¿Quiere mejorar su rentabilidad? Revise su compensación variable.

Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.

La compensación variable es una de las palancas más poderosas que puede mover una empresa para hacer que sus colaboradores se enfoquen en objetivos organizacionales primordiales.

 

De hecho, en puestos comerciales no es extraño ver que la parte variable supere el 50% de la compensación y representa una inversión considerable para las empresas. En esta ocasión, me gustaría abordar algunas oportunidades de mejora de la compensación variable, que impactan fuertemente la rentabilidad, con el caso de la empresa MediAnuncios (nombre modificado).

 

Situación

MediAnuncios (MA) vende espacios publicitarios en distintos medios, p.ej. revistas, periódicos, redes sociales, etc. Sus ventas han crecido año con año, pero sus beneficios totales se han estancado. Los altos directivos de MA han decidido que es hora de tomar acciones de Pricing (gestión de precios) para incrementar la rentabilidad de la empresa.

 

Verifique si su compensación variable apoya sus objetivos

Analizando la compensación variable del equipo comercial de MA, notamos que está compuesta principalmente por i) comisiones sobre las ventas realizadas, cuyos porcentajes varían en función del medio (ej. 10% en periódicos deportivos; 5% en revistas…) y ii) incentivos por alcanzar y rebasar metas de ventas. ¿Le suena familiar este modelo?

 

Queda claro que un esquema así motiva a los ejecutivos a vender volumen. Asimismo, un análisis estadístico de desempeño comparativo entre ejecutivos permitió observar que ante presiones competitivas u objeciones de precio por parte de compradores, los ejecutivos tendían a otorgar descuentos hasta donde fuera posible, con el fin de asegurar la venta (y por tanto su comisión) y pasar rápidamente a “cazar” otros clientes.

 

En este caso, el esquema de compensación es totalmente coherente con los resultados actuales de la empresa: promueve el volumen, no la rentabilidad.

 

Integre la rentabilidad en su compensación variable

Tal vez esté pensando que el problema no es la compensación, sino la libertad que MA le otorga a sus vendedores para ofrecer descuentos. Sin embargo, veamos el siguiente escenario. Si la venta de un espacio que vale $100 deja $10 de margen neto, bajar el precio en tan solo 5% reduce el margen neto a $5, ¡es decir menos 50%!, asumiendo que los costos y el volumen se mantengan constantes. Mientras tanto, si el vendedor recibe un porcentaje fijo sobre esa venta (digamos 5%), su pérdida es proporcional al descuento que otorga (pasa de 10$ a $9,5). El poner límites de descuento bajos no es suficiente para obtener un comportamiento comercial que favorezca la rentabilidad.

 

Por lo tanto, la compensación variable debe premiar las ventas que se logran con márgenes altos y castigar aquellas que se cierran con descuentos. Una manera relativamente sencilla de hacerlo es aplicándole a las ventas un factor multiplicador “corrector” (lo llamaremos K). El valor de K debe variar en función del volumen de la transacción, pero también de la rentabilidad y el precio meta de cada producto/servicio.

 

Independientemente de cuál sea el valor de K, el objetivo de aplicarlo es doble: i) incentivar los comportamientos comerciales deseados y ii) alinear los beneficios de los vendedores con los resultados de la empresa.

 

Busque coherencia entre la compensación de todas las áreas

Si bien el comportamiento de la fuerza de ventas impacta fuertemente la rentabilidad, otras áreas de la empresa también toman decisiones que afectan sus márgenes. En el caso de MA, el desempeño del dpto. de Producción se medía por la capacidad para usar al máximo la capacidad instalada (diseño de anuncios, impresiones, espacio negociados con antelación…), lo que provocaba que apoyaran todas las acciones corporativas que trajeran volumen adicional, sin importar los márgenes. Mercadeo por su lado se enfocaba en generar demanda potencial (leads), sin medir la rentabilidad potencial o real de los prospectos que atraía.

 

Al integrar indicadores de rentabilidad en la compensación variable y en la evaluación de desempeño de las áreas de la empresa, siempre y cuando sean pertinentes, estará aprovechando oportunidades para capturar mayores ganancias, pero también disminuirá la incidencia de conflictos que surgen cuando las estas áreas persiguen objetivos discordantes.

 

Genere confianza en los cambios a su compensación variable

La compensación es uno de los factores más importantes para atraer y retener talento. Por esta razón, todo cambio debe prepararse cuidadosamente, con especial atención a los dos siguientes puntos.

 

Primero, prepare el terreno y alístese para hacerle frente a cierto nivel de resistencia. Comunique ampliamente las razones del cambio en la compensación. Explique que el objetivo de los nuevos esquemas es mejorar los resultados de la empresa enfocándose en la rentabilidad de las ventas; evite dar la impresión de que se trata de ahorrar dinero recortando la compensación de los vendedores. Si al poco tiempo de haber introducido los nuevos esquemas nota que sus vendedores se quejan con más frecuencia o vehemencia de la calidad de los productos, plazos de entrega y otros elementos de su propuesta de valor, no lo tome mal ya que muy probablemente es un síntoma de cambio de comportamiento: ahora para ganar una transacción ante presiones competitivas y objeciones del comprador, los vendedores intentarán mejorar otros aspectos de la oferta antes de bajar el precio.

 

Segundo, dele a los vendedores (y otros colaboradores involucrados) las herramientas (ej. reportes, sistemas de cálculo de rentabilidad de transacciones comerciales) para que  alcancen sus metas de rentabilidad y midan su desempeño. Estas herramientas deben ser fáciles de entender, transparentes y fiables. Hemos vistos muchos esquemas de compensación fallar simplemente por errores (supuestos o reales) en el sistema de cálculo de incentivos y porque no permiten que los vendedores visualicen rápidamente los cambios que deben hacer para mejorar sus resultados.

 

En resumen

La compensación variable es una poderosa palanca para alcanzar objetivos organizacionales, dentro de los cuales debería estar la rentabilidad y no sólo el volumen. Sin embargo, muchos esquemas de compensación (y de evaluación del desempeño) no motivan a los colaboradores a tomar decisiones que incrementen los márgenes.

 

Existen maneras relativamente sencillas de modificar la compensación, para que apoye la rentabilidad. No obstante, las modificaciones deben acompañarse de otros cambios (coherencia entre dptos, herramientas…), para sacarles el máximo provecho y evitar que esquemas bien intencionados terminen descarrilándose.