Retail: buscando competitividad en precios y en valor (primera parte)

Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.

Frecuentemente, cuando hablo de optimización de valor y precios (value-pricing) con ejecutivos del sector de retail (venta al detalle, p.ej. supermercados, farmacias, electrodomésticos…) en Latinoamérica, tienden a expresar su escepticismo sobre la aplicación y beneficios de estas prácticas en su industria.

La verdad es que los entiendo perfectamente. El retail tiende a ser una sector sumamente competitivo, donde la palanca de precios es usada constantemente en sus distintas formas (precios bajos todos los días, descuentos, promociones…) para atraer y retener clientes. El sector es además muy sensible a los vaivenes económicos, lo que en épocas de vacas flacas exacerba la presión sobre los precios para no perder participación de mercado. Y como si fuera poco, muchos retailers (al menos los modernos) tienen poco margen para mejorar su estructura de costos: sus cadenas de abastecimiento suelen ser eficientes (es su razón de ser), las políticas agresivas de negociación con sus proveedores y empleados generan cada vez más resistencia social y, las mejoras en costos (sobre todo los fijos) no impactan tanto la rentabilidad como se cree.

¿Ante esta realidad, cómo pueden las prácticas de value-pricing impactar el desempeño de los retailers? En mi opinión, existen dos grandes áreas que los actores de este sector deben investigar. La primera y menos analizada es la propuesta de valor. La segunda es el posicionamiento percibido de precio. Para ser justo, el uso de software de optimización/predicción puede constituir una tercera opción. Sin embargo, con respecto al uso de software avanzado, me limitaré a decir que si bien los proveedores de estas soluciones proclaman ganancias rápidas y altas, no es una alternativa que esté al alcance de todos los retailers. Esto debido a que la inversión inicial para adquirir e implementar el software es multimillonaria y requiere además un esfuerzo adicional para preparar a la organización (clarificación estratégica, formación, procesos…) a la llegada de estos sistemas.

En este primer artículo sobre el tema, me enfocaré en explorar algunos factores importantes, que están moldeando el perfil de los consumidores, impactando por consecuente el modelo de negocios de los retailers y por ende su propuesta de valor. En un artículo posterior, presentaré un esquema para manejar el posicionamiento percibido de precio.

Sorteando los baches coyunturales

En tiempos de incertidumbre económica, de recesión o de poco crecimiento, es normal que el precio se vuelva un factor de decisión importante para un mayor número de clientes. Sin embargo, esto no significa que bajar o mantener los precios sea la única alternativa de los retailers para atender este segmento. Las épocas de vacas flacas también generan cambios en los hábitos de consumo de los clientes, que van más allá de su sensibilidad al precio.

En algunos países, particularmente en el sector de alimentos, se ha observado que durante las recesiones los consumidores se alejan de los productos innovadores (nuevos sabores u empaques…) y se concentran en productos tradicionales (lo conocido da seguridad). Si un retailer detecta esta tendencia en sus clientes, puede modificar su mezcla de productos (y su comunicación), para captar un porcentaje más alto de la demanda que se orienta a productos tradicionales.

Otra opción es ofrecerle a los consumidores diversos arbitrajes de precio-valor. Por ejemplo, algunos consumidores podrían optar por tamaños más grandes (o productos atados) donde el precio por unidad (gramos, mililitros…) es inferior, aunque tengan que abandonar un poco de conveniencia. Otros, que tal vez tengan problemas de flujo de caja, optarán por comprar mini-formatos (ej. ampollas de champú) que les permitan satisfacer sus necesidades inmediatas, aunque el precio unitario sea mayor. Esta última táctica ha sido empleada por grandes empresas de consumo masivo en países como España, Portugal y Grecia, que han sido golpeados fuertemente por la crisis económica.

La pregunta clave es: ¿tiene su empresa la capacidad para identificar a tiempo los cambios repentinos en los hábitos de consumo, con el fin de adaptar su propuesta de precio y de valor?

Mirando hacia el futuro

Además de los factores coyunturales, existen tendencias de largo plazo que están modificando las expectativas de valor de los consumidores. A continuación abordaré algunas de las más importantes, que si bien se observan con más intensidad en países desarrollados, también están tomando fuerza en mercados emergentes.

• Empoderamiento del consumidor: el cliente tiene cada día más información disponible para tomar una decisión y poder comparar fácilmente los precios (y los beneficios) de los productos, usando por ejemplo sitios web de comparación de tarifas, blogs de usuarios, etc.
• Evolución del hogar tradicional: el tamaño promedio de los hogares disminuye, pero también su composición (monoparentales, de mismo sexo, reconstituidas…).
• Envejecimiento del consumidor: la población mundial está envejeciendo, a tal punto que ya se habla del auge de la silver economy (personas con cabello gris), que trae consigo una serie de nuevas necesidades y mercados potenciales.
• Encarecimiento de la energía: se espera que el costo de la energía sigan a la alza, al menos en términos absolutos, lo que tiene un impacto sobre el costo de movilizarse hacia un punto de venta (ej. grandes centros comerciales periurbanos) y de servir a los clientes.
• Otra perspectiva del consumo: la idea de que consumir más equivale a mayor bienestar está siendo contestada, debido a problemas como la obesidad, el impacto ambiental, la inocuidad de los alimentos (ej. crisis de la vaca loca), las disparidades sociales, etc. Existe una clara tendencia, sobre todo en personas de alto poder adquisitivo, a consumir productos que apoyen una causa o ideal (social, económico, ecológico…).
• Consolidación de los actores: el número de retailers independientes tiende a disminuir, al ser adquiridos por jugadores más grandes.

Definiendo una identidad: quién soy, a quién atiendo y qué ofrezco

Ante estas fuerzas coyunturales y de largo plazo, los retailers deben tener clara cuál es su propuesta de valor significativa, diferenciada y sostenible. ¿A qué me refiero con estos términos?

• Significativa: ofrecer algo que sea importante para el cliente, con el fin de que me preste atención.
• Diferenciada: ofrecer algo que sólo yo puede ofrecer (difícil de copiar), o que puedo ofrecer mejor que los demás.
• Sostenible: mantener mi ventaja competitiva en el tiempo, de manera rentable. Por ejemplo, atraer clientes provocando guerra de precios constantes es para muchas empresas insostenible a mediano y largo plazo.

Philippe Moati, uno de los investigadores más reconocidos de esta industria, explica que el gran reto de los retailers es pasar de un enfoque de productos a un enfoque de clientes. Este cambio de modelo de negocios puede ser radical, ya que la fuerza histórica de los retailers ha sido su capacidad para comprar y distribuir productos de manera costo-eficiente.

Para lograrlo, primero deben entender muy bien cuáles son las necesidades, hábitos, valores y expectativas de su mercado meta. Moati sugiere que el mercado meta escogido sea muy específico, ya que existe una tendencia de “desmasificación” o “individualización” del consumidor y además, desde un punto de vista operativo, es muy difícil atender de manera exitosa a segmentos fragmentados. Tradicionalmente, los mercados se han definido por criterios socio-demográficos y geográficos, pero también pueden definirse por momentos de consumo. Por ejemplo, el target de una tienda de conveniencia urbana pueden ser los profesionales, solteros, que salen de su oficina tarde y necesitan comprar una cena fácil de preparar (pre-cocinada…).

La venta al detalle está evolucionando de un comercio masivo (o extensivo), donde con un solo formato o marca se intenta venderle de todo a todos, hacia un esquema comercial de precisión (o intensivo), donde se usan formatos diferenciados (tiendas de conveniencia, cash & carry, punto de venta efímeros…) para profundizar la relación con un cliente o grupo de clientes similares.

Segundo, pensemos que un consumidor no compra un producto por el producto en sí, sino más bien por los efectos positivos que puede extraer del mismo. Los retailers exitosos serán aquellos que puedan ayudarle al cliente a extraer mayor valor (económico, psicológico…) de los productos que compra. Esto implica pasar de un modelo transaccional, limitado a vender un producto, a un modelo servicial. Por ejemplo, los retailers pueden intervenir: en la formación del cliente, entregando el producto a domicilio, en la instalación, en el mantenimiento y reparación, ayudando a escoger los productos/servicios complementarios, simplificando la compra de consumibles, facilitando el reciclaje/eliminación del producto, etc.

Existen actualmente casos concretos de esta tendencia a vender soluciones más integrales, como son la fusión de las ofertas de banca y seguros, las clases de manualidades ofrecidas por las tiendas de decoración para el hogar, las aseguradoras que dan alarmas contra robo e incendio, o el acceso a los beneficios de un vehículo sin adquirirlo (leasing con mantenimiento y pólizas incluidas…). Sin embargo, queda mucho por hacer, ya que la evolución hacia un modelo servicial requiere la aplicación de competencias muy distintas, que no tienen los retailers actualmente.

Una manera de hacerle frente a este reto, es que los retailers se vuelvan integradores de servicios (no necesariamente proveedores de los mismos), facilitando la interacción del cliente con terceros que le ayuden a solucionar problemas y a extraer mayor valor de sus productos. Otra estrategia consiste en crear plataformas multicanal, donde se multiplican los puntos de contacto con el cliente. Estos puntos pueden variar por su estructura: puntos físicos y virtuales (web, móvil), puntos afianzados y de corta duración (pop-up stores). Pero también pueden variar por su objetivo: informar y educar, reparar y dar mantenimiento, comprar, desechar…

Para muchos retailers estos cambios se darán a mediano y largo plazo, pero su conceptualización e implementación deben empezar en el presente, ya que probablemente será un proceso de aprendizaje por ensayo y error. Para otros, como los que venden electrodomésticos y equipos electrónicos, la situación es más apremiante. BestBuy es el caso típico de un retailer tradicional dominante, que debe reinventar una propuesta de valor significativa, diferenciada y sostenible, para hacerle frente a actores poderosos como Amazon.

¿Por qué deberían los retailers revisar sus propuestas de valor y eventualmente evolucionar hacia un modelo servicial? Veo al menos dos objetivos: fidelizar al cliente y  encontrar nuevas oportunidades para generar ingresos. Esto se logrará principalmente i) ocupando un mayor espacio en el proceso de consumo de sus clientes (no limitarse únicamente a la etapa de compra) y ii) capturando suficiente información sobre los motivos, expectativas, hábitos, necesidades (etc) e sus clientes, para poder ofrecerles soluciones pertinentes y rentables.

Si Usted está en el sector de retail, sin importar su tamaño y línea de negocio, es hora de que piense cómo capturar, retener y rentabilizar clientes usando otras palancas que el precio. De lo contrario, puede que pronto tenga un lugar en el cementerio de ilustres retailers que se quedaron dormidos en sus laureles.