¿Quiere mejorar su rentabilidad? Revise su compensación variable.

Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.

La compensación variable es una de las palancas más poderosas que puede mover una empresa para hacer que sus colaboradores se enfoquen en objetivos organizacionales primordiales.

 

De hecho, en puestos comerciales no es extraño ver que la parte variable supere el 50% de la compensación y representa una inversión considerable para las empresas. En esta ocasión, me gustaría abordar algunas oportunidades de mejora de la compensación variable, que impactan fuertemente la rentabilidad, con el caso de la empresa MediAnuncios (nombre modificado).

 

Situación

MediAnuncios (MA) vende espacios publicitarios en distintos medios, p.ej. revistas, periódicos, redes sociales, etc. Sus ventas han crecido año con año, pero sus beneficios totales se han estancado. Los altos directivos de MA han decidido que es hora de tomar acciones de Pricing (gestión de precios) para incrementar la rentabilidad de la empresa.

 

Verifique si su compensación variable apoya sus objetivos

Analizando la compensación variable del equipo comercial de MA, notamos que está compuesta principalmente por i) comisiones sobre las ventas realizadas, cuyos porcentajes varían en función del medio (ej. 10% en periódicos deportivos; 5% en revistas…) y ii) incentivos por alcanzar y rebasar metas de ventas. ¿Le suena familiar este modelo?

 

Queda claro que un esquema así motiva a los ejecutivos a vender volumen. Asimismo, un análisis estadístico de desempeño comparativo entre ejecutivos permitió observar que ante presiones competitivas u objeciones de precio por parte de compradores, los ejecutivos tendían a otorgar descuentos hasta donde fuera posible, con el fin de asegurar la venta (y por tanto su comisión) y pasar rápidamente a “cazar” otros clientes.

 

En este caso, el esquema de compensación es totalmente coherente con los resultados actuales de la empresa: promueve el volumen, no la rentabilidad.

 

Integre la rentabilidad en su compensación variable

Tal vez esté pensando que el problema no es la compensación, sino la libertad que MA le otorga a sus vendedores para ofrecer descuentos. Sin embargo, veamos el siguiente escenario. Si la venta de un espacio que vale $100 deja $10 de margen neto, bajar el precio en tan solo 5% reduce el margen neto a $5, ¡es decir menos 50%!, asumiendo que los costos y el volumen se mantengan constantes. Mientras tanto, si el vendedor recibe un porcentaje fijo sobre esa venta (digamos 5%), su pérdida es proporcional al descuento que otorga (pasa de 10$ a $9,5). El poner límites de descuento bajos no es suficiente para obtener un comportamiento comercial que favorezca la rentabilidad.

 

Por lo tanto, la compensación variable debe premiar las ventas que se logran con márgenes altos y castigar aquellas que se cierran con descuentos. Una manera relativamente sencilla de hacerlo es aplicándole a las ventas un factor multiplicador “corrector” (lo llamaremos K). El valor de K debe variar en función del volumen de la transacción, pero también de la rentabilidad y el precio meta de cada producto/servicio.

 

Independientemente de cuál sea el valor de K, el objetivo de aplicarlo es doble: i) incentivar los comportamientos comerciales deseados y ii) alinear los beneficios de los vendedores con los resultados de la empresa.

 

Busque coherencia entre la compensación de todas las áreas

Si bien el comportamiento de la fuerza de ventas impacta fuertemente la rentabilidad, otras áreas de la empresa también toman decisiones que afectan sus márgenes. En el caso de MA, el desempeño del dpto. de Producción se medía por la capacidad para usar al máximo la capacidad instalada (diseño de anuncios, impresiones, espacio negociados con antelación…), lo que provocaba que apoyaran todas las acciones corporativas que trajeran volumen adicional, sin importar los márgenes. Mercadeo por su lado se enfocaba en generar demanda potencial (leads), sin medir la rentabilidad potencial o real de los prospectos que atraía.

 

Al integrar indicadores de rentabilidad en la compensación variable y en la evaluación de desempeño de las áreas de la empresa, siempre y cuando sean pertinentes, estará aprovechando oportunidades para capturar mayores ganancias, pero también disminuirá la incidencia de conflictos que surgen cuando las estas áreas persiguen objetivos discordantes.

 

Genere confianza en los cambios a su compensación variable

La compensación es uno de los factores más importantes para atraer y retener talento. Por esta razón, todo cambio debe prepararse cuidadosamente, con especial atención a los dos siguientes puntos.

 

Primero, prepare el terreno y alístese para hacerle frente a cierto nivel de resistencia. Comunique ampliamente las razones del cambio en la compensación. Explique que el objetivo de los nuevos esquemas es mejorar los resultados de la empresa enfocándose en la rentabilidad de las ventas; evite dar la impresión de que se trata de ahorrar dinero recortando la compensación de los vendedores. Si al poco tiempo de haber introducido los nuevos esquemas nota que sus vendedores se quejan con más frecuencia o vehemencia de la calidad de los productos, plazos de entrega y otros elementos de su propuesta de valor, no lo tome mal ya que muy probablemente es un síntoma de cambio de comportamiento: ahora para ganar una transacción ante presiones competitivas y objeciones del comprador, los vendedores intentarán mejorar otros aspectos de la oferta antes de bajar el precio.

 

Segundo, dele a los vendedores (y otros colaboradores involucrados) las herramientas (ej. reportes, sistemas de cálculo de rentabilidad de transacciones comerciales) para que  alcancen sus metas de rentabilidad y midan su desempeño. Estas herramientas deben ser fáciles de entender, transparentes y fiables. Hemos vistos muchos esquemas de compensación fallar simplemente por errores (supuestos o reales) en el sistema de cálculo de incentivos y porque no permiten que los vendedores visualicen rápidamente los cambios que deben hacer para mejorar sus resultados.

 

En resumen

La compensación variable es una poderosa palanca para alcanzar objetivos organizacionales, dentro de los cuales debería estar la rentabilidad y no sólo el volumen. Sin embargo, muchos esquemas de compensación (y de evaluación del desempeño) no motivan a los colaboradores a tomar decisiones que incrementen los márgenes.

 

Existen maneras relativamente sencillas de modificar la compensación, para que apoye la rentabilidad. No obstante, las modificaciones deben acompañarse de otros cambios (coherencia entre dptos, herramientas…), para sacarles el máximo provecho y evitar que esquemas bien intencionados terminen descarrilándose.

No puedo…no necesito: mitos sobre gestión de precios que nos impiden mejorar nuestra rentabilidad

Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.

¿Sabía Usted que una variación promedio de tan solo 1% en los precios impacta más la rentabilidad que cambios similares en costos o en volúmenes? La gestión de precios (pricing) es la primera palanca de rentabilidad en las empresas, sin embargo todavía es un área de management muy poco conocida en Latinoamérica.

Una de las barreas más importantes en pricing es la existencia de mitos, o creencias limitantes, que impiden que las empresas se den a la tarea de cuestionar y mejorar sus prácticas actuales. En esta ocasión quisiera abordar brevemente los cuatro mitos que más frecuentemente encuentro al conversar con empresarios y ejecutivos de distintas industrias en la región.

Mito #1. Estamos en un mercado competitivo, sólo podemos cambiar los precios hacia abajo

Esta creencia se basa generalmente en la premisa de que a los clientes sólo les interesa obtener precios bajos. Sin embargo, nuestras investigaciones han revelado que en promedio sólo un 33% de los clientes son sensibles al precio.

Las empresas llegan a tener esta percepción errónea de sus clientes por muchas razones, pero quisiera mencionar dos soluciones.  Primero, no se enfoque demasiado en sus competidores. Muchas empresas están dispuestas a gastar sumas importantes para obtener inteligencia competitiva, pero no invierten lo suficiente en conocer las necesidades de sus clientes y cómo estos perciben el valor de lo que su empresa ofrece. Recuerde que el cliente es quien decide qué quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar. Las empresas que no entienden realmente a los compradores que componen el otro 66% del mercado, tratan a todos sus clientes sin mayor distinción. El riesgo es que desaprovechen oportunidades para ofrecerles algo diferente y cobrar más, o  peor aún, que se enfrasquen en segmentos que no pueden atender de manera rentable.

Segundo, hay empresas que se enfocan en la cuota de mercado como principal indicador de desempeño y la buscan usando excesivamente precios agresivos, sin emplear otras palancas (calidad, servicio, marca, canales…) para alcanzarla. A menudo, esto genera represalias de la competencia, a punta de descuentos y promociones. Si su empresa está en esta situación, debe decidir lo quiere realmente: ganar/mantener cuota, u obtener mayores ganancias. La cruda realidad es que en la mayoría de los casos no se pueden alcanzar ambos objetivos.

Mito #2. Nuestros productos son commodities y el mercado fija los precios

Si su empresa vende commodities, póngale atención a los elementos conexos que ofrece o puede ofrecer, por ejemplo: términos de pago, garantía, flete, tiempo de respuesta, asesoría, productos/servicios adicionales (add-ons), almacenamiento, embalaje y etiquetado a la medida, etc. La pregunta clave es: ¿si todos vendemos el mismo producto básico al mismo precio, cómo decide el cliente con cuál proveedor hace negocios?

Al identificar esos elementos que son realmente importantes para sus clientes, podrá crear propuestas de valor diferenciadas cuando sea oportuno (ej. aprovechar ventaja competitiva o atender una necesidad insatisfecha), aumentando así la posibilidad de tener esquemas tarifarios más rentables.

Mito #3. Nuestro pricing está bajo control porque los vendedores tienen un límite para dar descuentos

Primero, investigue realmente qué tan controlada está la situación. ¿Tienen en su tablero de mando un indicador que le permita medir la desviación de precio real vs precio de lista, mes a mes, por vendedor, zona, sku y segmento de cliente? ¿Puede identificar fácilmente la cantidad y el monto de solicitudes de descuentos excepcionales que fueron aprobadas o no? ¿Verifica la correlación entre descuentos otorgados y volumen vendido? Si nunca ha hecho este análisis, probablemente se llevará una desagradable sorpresa, pero será uno de los hallazgos más importantes y reveladores que pueda obtener.

Segundo, ¿cómo definió sus precios de lista y sus descuentos estándar? ¿En función de sus costos y de su competencia, o en función de las necesidades y percepciones de sus clientes? Si no se ha enfocado en sus clientes para fijar sus tarifas, está dejando dinero sobre la mesa, con o sin descuento.

Mito #4. No definimos los precios, lo hacen los distribuidores o los minoristas

Este es un reto común a todas las empresas que van al mercado a través de terceros. Sin embargo, existen maneras de orientar los precios y el comportamiento de los intermediarios, para que apoyen los objetivos de su empresa. Primero, debe investigar qué motiva al intermediario a vender sus productos. ¿Son generadores de volumen/tráfico o sirven para mejorar el margen? ¿Le permiten diferenciarse de sus competidores?

Segundo, debe entender cómo le generan valor a los intermediarios los distintos incentivos que su empresa otorga (comisiones, descuentos, productos gratis, términos de pago, capacitación, publicidad conjunta…). Vemos frecuentemente que las empresas invierten en incentivos que los intermediarios aceptan, pero que no los motivan a vender adecuadamente sus productos. Corregir esta situación no implica darles más cosas, sino más bien modificar la mezcla de incentivos actuales. Por ejemplo, algunos estarán interesados en tener un menor descuento anual por volumen, a cambio de incrementar la inversión en publicidad conjunta. Otros preferirán tal vez más producto gratis y menos publicidad.

En resumen

Ya sea que alguna de estas situaciones aplique en su empresa, o que tenga retos distintos, evite caer en la tentación de pensar que no puede o no debe ponerle atención a sus prácticas de gestión de precios. Las oportunidades para capturar mejoras en pricing se esconden en muchos lugares, desde la etapa de definición de precios hasta su aplicación efectiva en el mercado. Pueden parecer pequeñas ganancias, pero tendrán un gran efecto sobre sus resultados finales.