Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.
Frecuentemente, cuando
hablo de optimización de valor y precios (value-pricing) con ejecutivos del
sector de retail (venta al detalle, p.ej. supermercados, farmacias,
electrodomésticos…) en Latinoamérica, tienden a expresar su escepticismo sobre
la aplicación y beneficios de estas prácticas en su industria.
La verdad es que los
entiendo perfectamente. El retail tiende a ser una sector sumamente competitivo,
donde la palanca de precios es usada constantemente en sus distintas formas
(precios bajos todos los días, descuentos, promociones…) para atraer y retener
clientes. El sector es además muy sensible a los vaivenes económicos, lo que en
épocas de vacas flacas exacerba la presión sobre los precios para no perder
participación de mercado. Y como si fuera poco, muchos retailers (al menos los
modernos) tienen poco margen para mejorar su estructura de costos: sus cadenas
de abastecimiento suelen ser eficientes (es su razón de ser), las políticas
agresivas de negociación con sus proveedores y empleados generan cada vez más
resistencia social y, las mejoras en costos (sobre todo los fijos) no impactan
tanto la rentabilidad como se cree.
¿Ante esta realidad,
cómo pueden las prácticas de value-pricing impactar el desempeño de los
retailers? En mi opinión, existen dos grandes áreas que los actores de este
sector deben investigar. La primera y menos analizada es la propuesta de valor.
La segunda es el posicionamiento percibido
de precio. Para ser justo, el uso de software de optimización/predicción puede
constituir una tercera opción. Sin embargo, con respecto al uso de software
avanzado, me limitaré a decir que si bien los proveedores de estas soluciones
proclaman ganancias rápidas y altas, no es una alternativa que esté al alcance
de todos los retailers. Esto debido a que la inversión inicial para adquirir e
implementar el software es multimillonaria y requiere además un esfuerzo
adicional para preparar a la organización (clarificación estratégica,
formación, procesos…) a la llegada de estos sistemas.
En este primer artículo
sobre el tema, me enfocaré en explorar algunos factores importantes, que están
moldeando el perfil de los consumidores, impactando por consecuente el modelo
de negocios de los retailers y por ende su propuesta de valor. En un artículo
posterior, presentaré un esquema para manejar el posicionamiento percibido de precio.
Sorteando los baches coyunturales
En tiempos de
incertidumbre económica, de recesión o de poco crecimiento, es normal que el
precio se vuelva un factor de decisión importante para un mayor número de
clientes. Sin embargo, esto no significa que bajar o mantener los precios sea
la única alternativa de los retailers para atender este segmento. Las épocas de
vacas flacas también generan cambios en los hábitos de consumo de los clientes,
que van más allá de su sensibilidad al precio.
En algunos países,
particularmente en el sector de alimentos, se ha observado que durante las
recesiones los consumidores se alejan de los productos innovadores (nuevos
sabores u empaques…) y se concentran en productos tradicionales (lo conocido da
seguridad). Si un retailer detecta esta tendencia en sus clientes, puede
modificar su mezcla de productos (y su comunicación), para captar un porcentaje
más alto de la demanda que se orienta a productos tradicionales.
Otra opción es ofrecerle
a los consumidores diversos arbitrajes de precio-valor. Por ejemplo, algunos
consumidores podrían optar por tamaños más grandes (o productos atados) donde
el precio por unidad (gramos, mililitros…) es inferior, aunque tengan que
abandonar un poco de conveniencia. Otros, que tal vez tengan problemas de flujo
de caja, optarán por comprar mini-formatos (ej. ampollas de champú) que les
permitan satisfacer sus necesidades inmediatas, aunque el precio unitario sea
mayor. Esta última táctica ha sido empleada por grandes empresas de consumo
masivo en países como España, Portugal y Grecia, que han sido golpeados fuertemente
por la crisis económica.
La pregunta clave es:
¿tiene su empresa la capacidad para identificar a tiempo los cambios repentinos
en los hábitos de consumo, con el fin de adaptar su propuesta de precio y de
valor?
Mirando hacia el futuro
Además de los factores
coyunturales, existen tendencias de largo plazo que están modificando las
expectativas de valor de los consumidores. A continuación abordaré algunas de
las más importantes, que si bien se observan con más intensidad en países desarrollados,
también están tomando fuerza en mercados emergentes.
- Empoderamiento del consumidor: el cliente tiene cada día más información disponible para tomar una decisión y poder comparar fácilmente los precios (y los beneficios) de los productos, usando por ejemplo sitios web de comparación de tarifas, blogs de usuarios, etc.
- Evolución del hogar tradicional: el tamaño promedio de los hogares disminuye, pero también su composición (monoparentales, de mismo sexo, reconstituidas…).
- Envejecimiento del consumidor: la población mundial está envejeciendo, a tal punto que ya se habla del auge de la silver economy (personas con cabello gris), que trae consigo una serie de nuevas necesidades y mercados potenciales.
- Encarecimiento de la energía: se espera que el costo de la energía sigan a la alza, al menos en términos absolutos, lo que tiene un impacto sobre el costo de movilizarse hacia un punto de venta (ej. grandes centros comerciales periurbanos) y de servir a los clientes.
- Otra perspectiva del consumo: la idea de que consumir más equivale a mayor bienestar está siendo contestada, debido a problemas como la obesidad, el impacto ambiental, la inocuidad de los alimentos (ej. crisis de la vaca loca), las disparidades sociales, etc. Existe una clara tendencia, sobre todo en personas de alto poder adquisitivo, a consumir productos que apoyen una causa o ideal (social, económico, ecológico…).
- Consolidación de los actores: el número de retailers independientes tiende a disminuir, al ser adquiridos por jugadores más grandes.
Definiendo una identidad: quién soy, a quién atiendo y qué ofrezco
Ante estas fuerzas coyunturales y
de largo plazo, los retailers deben tener clara cuál es su propuesta de valor
significativa, diferenciada y sostenible. ¿A qué me refiero con estos términos?
- Significativa: ofrecer algo que sea importante para el cliente, con el fin de que me preste atención.
- Diferenciada: ofrecer algo que sólo yo puede ofrecer (difícil de copiar), o que puedo ofrecer mejor que los demás.
- Sostenible: mantener mi ventaja competitiva en el tiempo, de manera rentable. Por ejemplo, atraer clientes provocando guerra de precios constantes es para muchas empresas insostenible a mediano y largo plazo.
Philippe Moati, uno de
los investigadores más reconocidos de esta industria, explica que el gran reto
de los retailers es pasar de un enfoque de productos a un enfoque de clientes. Este
cambio de modelo de negocios puede ser radical, ya que la fuerza histórica de
los retailers ha sido su capacidad para comprar y distribuir productos de
manera costo-eficiente.
Para lograrlo, primero
deben entender muy bien cuáles son las necesidades, hábitos, valores y
expectativas de su mercado meta. Moati sugiere que el mercado meta escogido sea
muy específico, ya que existe una tendencia de “desmasificación” o
“individualización” del consumidor y además, desde un punto de vista operativo,
es muy difícil atender de manera exitosa a segmentos fragmentados. Tradicionalmente,
los mercados se han definido por criterios socio-demográficos y geográficos,
pero también pueden definirse por momentos de consumo. Por ejemplo, el target
de una tienda de conveniencia urbana pueden ser los profesionales, solteros,
que salen de su oficina tarde y necesitan comprar una cena fácil de preparar
(pre-cocinada…).
La venta al detalle
está evolucionando de un comercio masivo (o extensivo), donde con un solo
formato o marca se intenta venderle de todo a todos, hacia un esquema comercial
de precisión (o intensivo), donde se usan formatos diferenciados (tiendas de
conveniencia, cash & carry, punto de venta efímeros…) para profundizar la
relación con un cliente o grupo de clientes similares.
Segundo, pensemos que
un consumidor no compra un producto por el producto en sí, sino más bien por
los efectos positivos que puede extraer del mismo. Los retailers exitosos serán
aquellos que puedan ayudarle al cliente a extraer mayor valor (económico,
psicológico…) de los productos que compra. Esto implica pasar de un modelo
transaccional, limitado a vender un producto, a un modelo servicial. Por
ejemplo, los retailers pueden intervenir: en la formación del cliente,
entregando el producto a domicilio, en la instalación, en el mantenimiento y
reparación, ayudando a escoger los productos/servicios complementarios, simplificando
la compra de consumibles, facilitando el reciclaje/eliminación del producto,
etc.
Existen actualmente
casos concretos de esta tendencia a vender soluciones más integrales, como son
la fusión de las ofertas de banca y seguros, las clases de manualidades ofrecidas
por las tiendas de decoración para el hogar, las aseguradoras que dan alarmas
contra robo e incendio, o el acceso a los beneficios de un vehículo sin
adquirirlo (leasing con mantenimiento y pólizas incluidas…). Sin embargo, queda
mucho por hacer, ya que la evolución hacia un modelo servicial requiere la
aplicación de competencias muy distintas, que no tienen los retailers
actualmente.
Una manera de hacerle
frente a este reto, es que los retailers se vuelvan integradores de servicios
(no necesariamente proveedores de los mismos), facilitando la interacción del
cliente con terceros que le ayuden a solucionar problemas y a extraer mayor
valor de sus productos. Otra estrategia consiste en crear plataformas
multicanal, donde se multiplican los puntos de contacto con el cliente. Estos puntos
pueden variar por su estructura: puntos físicos y virtuales (web, móvil),
puntos afianzados y de corta duración (pop-up stores). Pero también pueden
variar por su objetivo: informar y educar, reparar y dar mantenimiento,
comprar, desechar…
Para muchos retailers
estos cambios se darán a mediano y largo plazo, pero su conceptualización e
implementación deben empezar en el presente, ya que probablemente será un
proceso de aprendizaje por ensayo y error. Para otros, como los que venden
electrodomésticos y equipos electrónicos, la situación es más apremiante. BestBuy
es el caso típico de un retailer tradicional dominante, que debe reinventar una
propuesta de valor significativa, diferenciada y sostenible, para hacerle frente
a actores poderosos como Amazon.
¿Por qué deberían los
retailers revisar sus propuestas de valor y eventualmente evolucionar hacia un
modelo servicial? Veo al menos dos objetivos: fidelizar al cliente y encontrar nuevas oportunidades para generar
ingresos. Esto se logrará principalmente i) ocupando un mayor espacio en el
proceso de consumo de sus clientes (no limitarse únicamente a la etapa de
compra) y ii) capturando suficiente información sobre los motivos,
expectativas, hábitos, necesidades (etc) e sus clientes, para poder ofrecerles
soluciones pertinentes y rentables.
Si Usted está en el
sector de retail, sin importar su tamaño y línea de negocio, es hora de que
piense cómo capturar, retener y rentabilizar clientes usando otras palancas que
el precio. De lo contrario, puede que pronto tenga un lugar en el cementerio de
ilustres retailers que se quedaron dormidos en sus laureles.
