Retail: buscando competitividad en precios y en valor (segunda parte)

Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.

En un artículo anterior sobre la aplicación y beneficios de las prácticas de optimización de valor  y precios (value-pricing) en el sector de retail (venta al detalle, p.ej. supermercados, farmacias, tiendas de electrodomésticos…), exploramos algunos factores importantes que están moldeando el perfil de los consumidores e impactando tanto el modelo de negocios de los retailers como su propuesta de valor.

Debido a que en retail la palanca de precio es usada (y a menudo abusada) constantemente en sus distintas formas (precios bajos todos los días, descuentos, promociones…) para atraer y retener clientes, en este segundo y último artículo sobre el tema presentaré un esquema para manejar el “posicionamiento de precio”. Sin bien a continuación resumiré los principales puntos abordados en el primer artículo, aconsejo consultarlo antes de continuar con este artículo:

• Bajar precios no es la única respuesta para hacerle frente a los “baches” económicos coyunturales (ej. alta inflación, recesión…) que afectan el poder adquisitivo de los consumidores. La coyuntura también afecta las preferencias de consumo a corto plazo de distintas maneras (ej. preferencia por productos tradicionales vs innovadores durante una época de crisis), por lo que los retailers que detectan rápidamente tales cambios pueden modificar su propuesta de valor (ej. surtido) para alinearse con las expectativas de un segmento de sus clientes.
• Los retailers deben adaptarse a los cambios a largo plazo que modifican poco a poco (pero inevitablemente) el perfil de sus clientes. P.ej. Envejecimiento de la población, empoderamiento de los consumidores, nuevas expectativas sociales y ecológicas, etc.
• Adaptarse implica cuestionar y modificar su propuesta de valor, asegurándose de que en los ojos de los clientes ésta es significativa y diferenciada, así como sostenible financieramente. 
• Ante esta situación, la micro-segmentación y la evolución hacia un modelo servicial son dos perspectivas estratégicas que están tomando fuerza.
• La micro-segmentación implica diversificar los formatos para atender las expectativas de distintos segmentos de consumidores, según su perfil o momento de compra.
• El modelo servicial implica pasar de un enfoque de venta de productos a uno de venta de soluciones, acompañando al cliente en más etapas del proceso de consumo (no sólo durante la compra) y ayudándole a extraer más “efectos útiles” de los bienes que adquiere.

El posicionamiento de precio es una percepción

¿Cómo se vuelve un retailer competitivo en precios?

¿Debe ofrecer los productos más baratos? ¿Debe tener precios iguales o inferiores a los de los competidores, para ser considerado competitivo? La respuesta corta es NO, sobre todo en productos de consumo masivo.

Primero, varios estudios han demostrado que los consumidores se forjan una imagen de precio de un retailer (una percepción) con respecto a una canasta de productos, no con base en un producto en particular o con base a todos los productos que ofrece el retailer. Segundo, esta percepción se crea en el tiempo y luego de varias visitas. Tercero, para una canasta de productos comprados frecuentemente, los consumidores prácticamente no perciben diferencias de precio entre 0% y 4% vs la competencia. Una diferencia de precios entre 4% y 8% empieza a ser perceptible y debe justificarse por una propuesta de valor superior para ser aceptada. Por encima del 8%, muchos consumidores empezarán a cambiar de proveedor y sólo aquellos que tengan una propuesta de valor única (y sumamente diferenciada) podrán retener a un segmento de consumidores dispuestos a pagar un Premium por valor único.

Gestionando el posicionamiento de precio

El siguiente marco incorpora elementos conceptualizados separadamente por expertos en el sector de retail (como SPMG, Willard Bishop y Ph. Moati), que deben ser considerados por los retailers a la hora de definir un posicionamiento de precio, con el fin de ser competitivos en la mente de sus clientes meta.

Empezando por la base de la estructura, tenemos la Propuesta de Valor, la cual debe ser significativa, diferenciada y sostenible. Ya que en mi anterior artículo abordé este punto, no ahondaré en el tema. Sin embargo, debo enfatizar que todos los demás elementos de esta estructura deben ser coherentes con la Propuesta de Valor, de ahí la importancia de definirla correctamente y de asegurarse de que es entendida y compartida por toda la organización. Ejemplos de Propuestas de Valor: ofrecer los productos más baratos con marcas propias (Lidl, Aldi), ofrecer la mayor variedad de productos en una categoría (ToysRUs), dar un servicio al cliente excepcional (Zappos), conveniencia y rapidez (7eleven)…

Los Precios Permanentes son la primera columna de la estructura y se refiere a los precios disponibles de manera constante. Aquí es donde se debe definir la mezcla de precios que se ofrecen en distintas categorías, según el objetivo de cada categoría: p.ej. generar tráfico, retener a clientes específicos, incrementar márgenes, diferenciarse, etc. También se deben considerar las diferencias de precio aceptables vs la competencia, como lo comentamos anteriormente. Algunos retailers (ej. Walmart), le han apostado a una estrategia de precios bajo todos los días (EDPL en inglés), que excluye o limita el uso de promociones y ofertas, pero este no es un enfoque estratégico que esté al alcance de todos los retailers.

Los Incentivos incluyen tácticas como descuentos, promociones y productos atados. Se usan principalmente para incrementar los volúmenes vendidos durante un período dado. Si bien los incentivos pueden ser herramientas poderosas, es común que se usen de manera inadecuada. Por ejemplo, muchos retailers limitan los incentivos a categorías centrales de productos y olvidan aplicarlas a categorías periféricas, como los artículos perecederos. Otro problema es el uso constante de muchos descuentos de poco nivel de ahorro, que terminan saturando la atención de los consumidores. Es mejor invertir en pocos descuentos pero que sean significativos, delimitados en el tiempo y en productos bien escogidos. El uso de sistemas analíticos avanzados se está volviendo una práctica estándar en la industria para optimizar el uso de incentivos.

El Primer Precio se refiere al precio unitario (kilo, litro…) más bajo disponible en cualquier categoría, aunque se trate de productos de marcas poco conocidas y de menor calidad percibida. El Primer Precio es especialmente importante para los consumidores más sensibles al precio, sin embargo todos los consumidores son sensibles al precio en al menos una categoría. La idea es ofrecerle a los compradores la posibilidad de escoger productos de menor valor y precio (downgrade en inglés) en una categoría importante para ellos, para que i) gasten más en otras categorías y ii) no cambien de cadena porque no pudieron hacer un “downgrade” en algunos productos en su tienda habitual. La ausencia de Primeros Precios explica por qué un retailer puede ser percibido como “caro” aunque tenga precios iguales o inferiores a los de la competencia en productos idénticos.

La Fidelización/Membresía incluye aquellos programas que i) retribuyen a los clientes por comprar frecuentemente en una cadena; y/o ii) que ofrecen precios permanentes sumamente competitivos contra el pago de un derecho de afiliación (que se vuelve la primera fuente de rentabilidad del retailer). La ventaja de ambos esquemas es que permiten aumentar el conocimiento sobre los clientes, lo que puede servir para adaptar la oferta en general (precios, surtido…) y generar mensajes a la medida. El gran problema con estos programas es que a menudo se vuelven simples mecanismos para dar descuentos de manera menos transparente y no recompensan la fidelidad de los clientes atendiendo otras necesidades que puedan tener (ej. ser primeros en probar productos nuevos, acelerar el proceso de pago en las cajas…).

Los Precios a la Medida son una tendencia emergente, donde se definen precios específicos para cada consumidor, según sus hábitos de compra, preferencias, situaciones familiares, etc. Representan la cúspide de la segmentación, porque cada individuo es tratado de manera única. Además, esta técnica dificulta el trabajo de inteligencia comercial de los competidores (benchmarking), ya que los precios son por lo general sólo del conocimiento de los consumidores. Actualmente los grandes retailers electrónicos (ej. Amazon) se encuentran a la vanguardia de esta evolución, ya que tienen los datos y las capacidades analíticas para generar precios personalizados. Sin embargo, los retailers tradicionales están invirtiendo cada vez más en sistemas que les permitan fortalecer la relación con sus clientes, al ofrecerles productos, precios e incentivos a la medida.  

Los Productos Clave son aquellos que impactan sobremanera la imagen de precio, por lo que es importante que tengan un precio competitivo vs la competencia. El gran reto es identificar cuáles son. Una de las técnicas más usadas consiste en seleccionar aquellos productos que tiene mayor rotación, o que aparecen con más frecuencia en una canasta de compras. Sin embargo, estos enfoques pueden ser contraproducentes porque i) arrojan resultados generales y no a nivel de cada categoría; ii) no comparan los datos del retailer con los del sector, excluyendo así del análisis los productos que no le están comprando al retailer; iii) pueden llevar a eliminar o a encarecer productos de baja rotación que resultan ser importantes para ciertos segmentos de clientes valiosos, lo que los empuja a comprar en otras cadenas.

Los Productos Únicos, son la última columna de la estructura y el concepto hace referencia a aquellos artículos que sólo se pueden conseguir donde en una cadena específica. Los Productos Únicos tienen tres objetivos: i) reducen la capacidad del consumidor para hacer comparaciones de precio directas entre competidores; ii) incrementan la variedad de propuestas de precio-valor, dándole más espacio a los consumidores para que realicen arbitrajes en sus compras sin irse a otra cadena; iii) generan lealtad porque el consumidor debe seguir comprando en el retailer para conseguir ciertos productos. Si bien los Productos Únicos pueden ser referencias de marcas conocidas que se han desarrollado únicamente para el retailer (típicamente un envase o tamaño exclusivo), la gran mayoría son marcas privadas que por definición no se encuentran en otras tiendas. La estrategia de marcas privadas es un tema que merece un artículo por separado, pero me parece importante mencionar que muchos retailers cometen el error de ofrecerlas simplemente como alternativas de baja calidad y precio.  De esta manera, desaprovechan el potencial que tienen para ofrecer propuestas de precio-valor diferenciadas, a un precio competitivo y con altos márgenes, que además sirven para fidelizar a sus clientes.  Al igual que lo que sucede con los Primeros Precios, la ausencia de una adecuada gama de marcas privadas explica por qué un retailer puede ser percibido como “caro” aunque tenga precios iguales o inferiores a los de la competencia en artículos de marcas conocidas.

La Comunicación es el techo de la estructura y se refiere a todos los mensajes y medios que usa el retailer, dentro y fuera de sus tiendas, para educar y convencer al consumidor sobre: i) Cuál es su propuesta y cómo le genera valor al consumidor; ii) Cuáles mecanismos existen para ahorrar al comprar en su cadena.

Algunos de los elementos de comunicación que suelen ser mal o sub-utilizados son:

• Los “Endcaps” (extremidades de los pasillos), son espacios sumamente valiosos, que deben ser usados para enviar mensajes claros. Tienen que ser grandes y con pocos productos, uno principal y máximo dos artículos complementarios. Deben mostrar tanto el precio promocional como el descuento realizado. Es importante que el retailer mantenga bajo control lo que sucede en los endcaps, evitando delegar excesivamente la gestión a sus proveedores; o definiendo los criterios que deben cumplir los productos (ej. nivel mínimo de descuento) para poder estar en un endcap.
• Los soportes digitales, como sitios web, dispositivos móviles, redes sociales, correos electrónicos, lista de compras automatizadas, etc, son herramientas muy dinámicas especialmente útiles para interactuar con los clientes y anunciar ofertas especiales o a la medida.
• Las etiquetas en los anaqueles deben ser variadas: p.ej. producto más vendido, el más barato, con descuento especial o temporal, ahorre X dinero comprando marca privada vs marca de referencia, obtenga puntos, etc. La clave está en mostrar siempre el ahorro realizado, facilitándole la toma de decisión al cliente.
• Las demostraciones comparativas, que indican cuánto se ahorra el cliente al comprar una canasta típica de productos vs la competencia, o cuánto se ahorra al comprar sólo marcas privadas vs las marcas de referencia.
• Los tiquetes de caja (recibos o facturas) deben indicar tanto el monto pagado como el monto ahorrado (al aprovechar los incentivos) y los puntos acumulados. Además, se pueden usar para imprimir cupones (personalizados) a redimir en una próxima compra.
• La comunicación de historias. Muchos retailers y proveedores se enfocan en comunicar los efectos funcionales de un producto (limpia mejor, dura más…), pero olvidan comunicar los aspectos psicológicos o inmateriales del producto, como su proveniencia, su impacto socio-ambiental, su exclusividad, etc. Estos aspectos suelen ayudar a aumentar la voluntad de los consumidores pagar un precio superior y complican la comparación directa con otros productos.

Como hemos visto, ser competitivo en precios no implica ser objetivamente el más barato en una gama de productos o en todo el surtido disponible. La competitividad de precios se puede alcanzar gestionando la percepción de los consumidores. Si su empresa de retail todavía está enfocada en bajar o mantener precios para mejorar su posicionamiento, es hora de que expanda su perspectiva estratégica y empiece a explorar las otras palancas que hemos abordado en este artículo.