Marcas privadas: un potencial por aprovechar en Latinoamérica

Por: José Abarca, Director CAMCAR SPMG - Presidente OutClass Advisors.

Las marcas privadas o marcas propias (MPs), son una de las palancas más poderosas que puede emplear un retailer (cadenas de venta al detalle) para mejorar tanto su propuesta de valor como su posicionamiento de precio, sin importar el tipo de productos que venda (alimentos, ropa, muebles, hi-fi, cuidado personal…).

Según el estudio Private Label Global Report publicado por Nielsen (2011), en la mayoría de los países desarrollados, las MPs representan entre 20% y 45% de las compras de productos de consumo masivo. Otro ejemplo son los retailers de gran consumo Tesco y Sainsbury’s, donde la cuota de las MPs llega a ser del 50%. Por lo tanto, llama poderosamente la atención la baja penetración de las MPs en Latinoamérica y otras regiones emergentes, donde la cuota de mercado es inferior al 10%.

El peso de las MPs es tal, que está condicionando las estrategias de los retailers y de los proveedores de marcas nacionales. El Grupo Carrefour (2º retailer mundial de gran consumo después de Walmart), se ha fijado como visión a mediano plazo vender únicamente la marca nacional líder y su seguidora inmediata, dejando el resto del espacio en los anaqueles para las distintas gamas de sus marcas privadas. Este es uno de los factores que ha llevado a las grandes multinacionales de consumo masivo a reconfigurar sus actividades y su portafolio de marcas, quedándose sólo con aquellas marcas “ganadoras” que tienen potencial de ser número 1 o 2 en su categoría.

Ventajas de las MPs para los retailers

¿Por qué se han vuelto tan importantes las MPs? De manera general, las MPs contribuyen a consolidar los distintos pilares del posicionamiento de precio, según lo exploramos en un artículo anterior (disponible aquí). 

Entre los principales beneficios de las MPs para los retailers podemos destacar que:

• Disminuyen la presión para bajar precios. Esto debido a que los consumidores no pueden hacer una comparación directa de precio entre MPs de distintas cadenas, puesto que no son productos idénticos, algo que sí pueden hacer con una marca nacional.
• Pueden usarse para crear una oferta de “primer precio”, que es el precio unitario (kilo, litro…) más bajo disponible en cualquier categoría. La idea es ofrecerle a los compradores la posibilidad de escoger productos de menor valor y precio (downgrade en inglés) en una categoría importante para ellos, para que i) gasten más en otras categorías y ii) no cambien de cadena porque no pudieron hacer un “downgrade” en algunos productos en su tienda habitual.
• Son especialmente útiles para conservar a los compradores que más gastan. La investigación realizada por Willard Bishop (2010) en retail de consumo masivo en EE.UU. muestra que entre más artículos tiene una canasta de compras (basket size) i) mayor es el porcentaje de transacciones con al menos 1 un producto de marca privada y ii) mayor es el gasto promedio en productos de marca privada.

•  Permiten diferenciar la oferta y fidelizar a ciertos clientes, ya que si a éstos les gusta una MP en particular no podrán comprarla en otra cadena.
•  Aumentan el poder de negociación de los retailers con los proveedores de marcas nacionales, a medida que las MPs van tomando más espacio en los anaqueles.
• Son financieramente muy interesantes, ya que si bien por lo general tienen un precio de venta inferior al de las marcas nacionales, al retailer le generan márgenes brutos 20% a 40% superiores a estas últimas.
•  En teoría, permiten mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento, ya que el retailer tiene mayor control sobre la variedad de skus y sobre las fuentes de aprovisionamiento. P.ej. Ikea en muebles e Inditex (Zara) en ropa. 

Construyendo una oferta de MPs exitosa

Si las MPs tienen tantos beneficios para los retailers, ¿por qué siguen siendo tan poco prevalentes en los países en desarrollo?

Mi primera hipótesis es que muchos retailers no tienen una verdadera estrategia de MPs y simplemente han ido agregando productos de MP para “tapar” algunos hoyos en su oferta. Este es el primer punto a corregir. El siguiente esquema, elaborado por Datamonitor (2008), sugiere dos alternativas estratégicas distintas para la evolución de las MPs: una de bajo costo, enfocada en ofrecer productos genéricos y de primer precio; vs una de diferenciación, enfocada en ofrecer productos más segmentados, de mayor calidad y hasta únicos en su categoría.

Muchos retailers deberán efectivamente adoptar y profundizar una de estas dos alternativas estratégicas. Sin embargo, considero que los grandes retailers generalistas sí pueden tener un espectro de MPs mucho más amplio, que ofrezca tanto productos de bajo costo como productos diferenciados o de alto valor.

Mi segunda hipótesis es que la mayoría de las MPs disponibles en Latinoamérica son de “primer precio” o genéricos, más por inercia que por estrategia deliberada.  El problema es que conforme los consumidores en mercados emergentes incrementan su poder adquisitivo, aspiran a comprar productos más reconocidos. Si no hay una oferta de MPs de nivel superior disponible, los consumidores se orientarán hacia las marcas nacionales.

Dicho esto, creo que la barrera más importante para la creación e implementación de una estrategia de MPs exitosa es la integración de nuevas competencias y modelos de trabajo en la organización de los retailers. Estas se pueden dividir en dos grupos.

Primero, definir los productos que serán parte del portafolio de MPs. Esto requiere competencias como:

• Segmentación-diferenciación: investigación de mercado/consumidores y análisis de datos transaccionales, para determinar los segmentos y categorías idóneas para las MPs.
• Branding: creación y posicionamiento de una o varias marcas propias, para atender los distintos segmentos (ej. básico, valor, premium) previamente establecidos.
• Pricing: definición de las estructuras tarifarias (ej. brecha de precios vs marcas nacionales) que apoyen la estrategia de cada segmento de MP.

Segundo, el aprovisionamiento (sourcing) de los productos. Esto requiere competencias como:

• Fabricación: Si bien muchos retailers subcontratan la fabricación de sus productos, otros deciden controlar parcial o totalmente las fuentes de suministro (ej. Inditex), ya que se vuelve una ventaja competitiva clave.
• Investigación y desarrollo: Es especialmente importante para los retailers que quieren posicionar sus productos como equivalentes o superiores a las marcas nacionales. Ej. Grupo Oxylane en artículos deportivos.
• Trazabilidad y control de calidad reforzados: P.ej. certificar el origen de un producto (carne 100% nacional) y su proceso de fabricación (comercio justo, sin pesticidas…). Especialmente importante para crear credibilidad.

Recordemos que el éxito de los retailers tradicionales viene de su capacidad para gestionar de manera sumamente eficiente una cadena logística de aprovisionamiento de mercancías. Su fuerza no está en el mercadeo, la concepción y la fabricación de productos. De ahí que esta evolución sea todo un reto para ellos.

Como hemos visto, las MPs están cambiando el panorama comercial de la venta al detalle, reforzando a priori el poder de los retailers sobre los proveedores de marcas nacionales. La relativamente baja penetración de las MPs en Latinoamérica hace pensar que existe un enorme potencial de crecimiento para estos productos. Sin embargo, para materializar este potencial es necesario que los retailers regionales i) adopten y profundicen una estrategia de MP clara; ii) propongan una oferta de MPs más variada, que satisfaga las aspiraciones de los consumidores con creciente poder adquisitivo; y iii) integren en su organización competencias propias de los grandes fabricantes de marcas nacionales.